“白银时代”的新万科

　　从提出地产“白银时代”的说法、到步步为营的互联网化，再到践行事业合伙人制度，万科的改变是全方位的，其转型措施看似分散，却环环相扣，互为支撑。

　　本刊记者|周红艳

　　2014年，万科正满30岁，各地庆典活动不断。但万科集团总裁郁亮最近反而清闲了下来，甚至都有时间开始重新拟定健身计划了。据称这位酷爱跑步运动的老总正在进行着100天速成健身，目标是锻炼出六块腹肌与“人鱼线”。

　　一直关注万科的人都可以发现，郁亮的状态，与年初判若两人：年初的他全身上下都透露着一股焦虑感，不管是组织高管去互联网调研，还是在公开场合不断警示房地产企业需要转型、万科需要变革的言行，都说明他对未来市场十分担忧。

　　然而，半年后他身上这种焦虑感却神奇地消失了，甚至言谈也从此前的严谨审慎变得轻松具象。这段时间内到底发生了什么？

　　事业合伙人制度是核心

　　当问及过去这段时间万科的转型，哪一项最为重要，郁亮几乎毫不犹豫的回答：“当然是事业合伙人制度改革。”这一观点在万科内部也已成共识。万科的事业合伙人制度是郁亮与万科管理层在参观探访阿里、小米后，结合美国，房地产开发商铁狮门的经验，所设计的一项制度创新。

　　根据万科公告，“事业合伙人”制度包括跟投制度与股票制度。跟投制度即对于今后所有新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、，管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。

　　此外，在万科集团层面，将建立合伙人持股计划，大约有两百人的EP(经济利润)奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票。郁亮注解这一制度为职业经理人制度的“升级版”，目的是让每一位参与者不仅为公司、股东、投资者创造价值，也为自己创造回报。

　　而为什么说这一制度是核心呢？万科的事业合伙人制度区别于阿里、小米一般的公司层面的合伙人制度，是以项目为计量标准的。目前，万科各地公司的员工都可以依据此制度参与项目投资，身份从原来的“打工者”，变成了“合伙人”，主动性、创新性都得到了较大的提升。郁亮调侃，今年万科压力，的是北京（楼盘）万科集团，副总裁、北京万科总经理毛大庆，“他现在不只要时刻关注商业项目的收割调整，还要不断开展创新，像是近来万科与途家、链家、百度展开广泛合作，都是北京公司的成绩单，他参与合伙的项目最多，压力，。”

　　当然，万科的产业合伙人制度除了有“安内”的效用外，其“攘外”的效用也是不言而喻的。万科2013年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科，的个人股东刘元生。按照万科当时的市场低值抄底的话，仅需110亿元左右，就可以成为万科的第一大股东。做财务出身的郁亮2013年终时曾断言：“如果万科不变革，门口的野蛮人将会随时来敲门”。

　　而经历了2014年的合伙人制度改革和几次市场增持行为后，代表万科1320名事业合伙人的有限合伙企业“深圳（楼盘）盈安”目前已增持8次、占股达2.86%。而市场分析人士认为，万科在不考虑未来每年新增集体奖金以及股价变动的情况下，按不同杠杆层次敏感性测算，对应可增持公司股份，超过10%，现在可以说，其对抗“野蛮人”入侵的壁垒已然显现。

　　“白银时代”

　　过去两年，房地产市场再入低迷之境，资金、库存等压力纷至沓来。面对着行业的变化，万科虽然仍稳坐房企市值第一的宝座，但焦虑却并未减少。过去的很长一段时间，郁亮深刻思考“业绩对万科是否还是最重要的”这一命题，答案是，否定的。“我常常会想到金融危机之前的银行业，那种业绩堆积出来的繁华并不意味着健康。一个公司业绩好未必最健康，健康的公司应该超越业绩，才能基业长青。”

　　所以，在2013年，郁亮将万科的“住宅供应商”的市场定位调整为“城市配套服务商”。2014年年中，更是抛出了房地产“白银时代”的论调，来佐证这一战略规划的合理性与可行性。郁亮认为，依靠规模化取胜的房地产行业“黄金时代”已经结束，但这并不意味着它的红利会完全消失，而是进入到一个需求更丰富、精细化产品的“白银时代”。在这一阶段，万科除了将继续，发展住宅地产外，还要将业务扩展到商业地产、养老产业、产业地产、旅游地产等品类中。

　　而这一规划，伴随着2013年年初“商用地产部”成立，至今已经从战略层面开展到了实处，有了具体的项目内容。其中，北京万科公司的几处商业地产实验，经过一年多的运营，已经到了收割时期，资本化运作已经提上日程。而首家养老机构也将在今年12月前后的时间点开业；30年来万科，试水的滑雪度假产业——万科松花湖度假区也将于今年12月18日开幕。产业地产是万科今年结合自身物业的先天优势所做的一项物流仓储服务实验，目前全国各地的“万物仓”已陆续上马试运营。

　　郁亮规划，万科城市配套商的大产品线包括2个“3”计划——即万科未来要做三个方面的业务，一是依然坚持万科过去倚重的住宅业务，二是做消费体验地产，三是产业地产；未来十年，万科的传统住宅业务依然占很大比重，而此业务中也包含“三好”，好房子，好服务，好社区。

　　在这一规划的图景下，万科的住宅计划与商业计划在很多时候，也是相辅相成，合为一体的。比如，在万科住宅项目内已经遍地开花的“邻里家社区商业”就是万科商业产品线当中，与住宅互生最为明显的一个品牌。

　　数据显示，万科目前管理着362个社区、40万住户、约300万的社区人口，未来5年将可能增加到500~600个社区，100万住户，约800万的人口规模。如果每人每月在社区内消费2000元，仅社区商业收益便可达到1920亿元。

　　万科的社区商业，在业态模型上有便利店、第五食堂、洗衣店、药店、银行和菜市场的“五菜一汤”式的搭配。以北京为例，万科社区商业正在以每年至少5个的开业速度进行扩张，2014年自营业态中将新开业4个BRUNO咖啡面包坊、5个第五食堂、5个童玩中心和1个4PM学堂。虽然业内对这一模式目前的盈利能力有担忧质疑，但不可否认，这一产品线极大的便利了万科的住宅用户，成为了万科住宅吸引住户的一个“杀手锏”。

　　另外值得一提的是，万科的社区商业甚至鼓励员工、乃至住户入股参与社区服务业。毛大庆（楼盘）今年就在北京的万科社区商业中实践了这项改革。具体方法就是在社区内多留一部分自持的商铺，将原来半承包变为全部由员工自己参与经营，初期由万科给他投入，并支持他们经营连锁品牌。“社区商业内服务品牌的老板，同时也是万科的员工，这种关系将令社区内的商业服务更加本地化、更具服务性”，毛大庆解释道。